Teil 2 der Reihe „Der deutsch-kroatische IT-Kompass“
IT-Kompass Teil 2: Die wichtigste Stelle besetzen Sie zuerst
Warum der Erfolg im Ausland mit der Führung vor Ort beginnt
Dario Bošnjak ist seit 20 Jahren in der IT in Deutschland und Kroatien tätig und verantwortet seit zehn Jahren die Architektur eines deutschen Managed-IT-Dienstleisters. Er ist Mitglied der Kroatischen Wirtschaftsvereinigung.
Im ersten Teil dieser Reihe habe ich beschrieben, warum deutsche Unternehmen im Ausland künftig nicht mehr Kapazität suchen, sondern Fähigkeiten. Von den sechs Erfolgsfaktoren stand einer ganz vorn: Die Führung kommt vor dem Team. Dieser Punkt verdient einen eigenen Beitrag, denn an ihm entscheidet sich mehr als an jedem anderen.
Wenn ein Team im Ausland scheitert, wird meist der Standort verantwortlich gemacht, manchmal das Team. Nach meiner Erfahrung liegt die Ursache fast immer woanders: Es fehlte von Anfang an die richtige Führung vor Ort, oder sie hatte nicht das Mandat, wirklich zu führen. Wer im Ausland Fähigkeiten aufbauen will, sollte deshalb die wichtigste Stelle zuerst besetzen.
Das typische Muster des Scheiterns
Das Muster ist fast immer dasselbe. Ein Unternehmen gewinnt drei, vier gute Fachleute in Kroatien. Die fachliche Steuerung übernimmt ein Teamleiter in Deutschland, zusätzlich zu seinen eigentlichen Aufgaben. In den ersten Monaten läuft das gut: Die Aufgaben sind klar, die Motivation ist hoch, und jeder Erfolg wird gefeiert.
Dann wächst das Team, und die Fragen werden schwieriger. Wer entscheidet, wenn zwei Aufgaben gleichzeitig dringend sind? Wer führt das Gespräch mit dem Mitarbeiter, der kündigen will? Wer erklärt der Zentrale, warum ein Termin nicht zu halten ist, und dem Team, warum er trotzdem zählt? Der Teamleiter in Deutschland hat dafür weder die Zeit noch die Nähe. Entscheidungen bleiben liegen, Missverständnisse häufen sich, und die besten Leute gehen zuerst.
Am Ende heißt es: Der Standort hat nicht funktioniert. Dabei hat nicht der Standort versagt, sondern das Führungsmodell.
Was diese Rolle wirklich ist
Die Führungskraft vor Ort ist kein verlängerter Arm der Zentrale und auch kein reiner Teamleiter. Ihre eigentliche Aufgabe ist das Übersetzen, und zwar auf drei Ebenen.
Geschäftlich
Sie übersetzt die Erwartungen der Zentrale in die Realität vor Ort und umgekehrt. Was in Deutschland als selbstverständliche Anforderung gilt, muss vor Ort oft erst erklärt werden. Und was vor Ort möglich ist, muss in Deutschland realistisch ankommen, ohne Beschönigung und ohne Dramatik.
Kulturell
Sie macht Unausgesprochenes ausdrücklich. In der deutschen Zusammenarbeit wird vieles über Prozesse und schriftliche Absprachen geregelt, in Kroatien spielt persönliches Vertrauen eine größere Rolle. Beides ist wertvoll. Probleme entstehen dort, wo jede Seite die Selbstverständlichkeiten der anderen nicht kennt.
Organisatorisch
Sie sorgt dafür, dass klar ist, wer was entscheidet, wann man eskaliert und an wen. Ohne diese Klarheit wird jede Kleinigkeit zur Frage an die Zentrale, und das Team verliert Tempo und Selbstständigkeit.
Gute Übersetzer fallen kaum auf. Man erkennt ihre Arbeit daran, dass die Zusammenarbeit über Grenzen so selbstverständlich läuft wie im eigenen Haus.
Das Profil
Aus diesen Aufgaben ergibt sich ein Profil, das anspruchsvoller ist als das eines klassischen Teamleiters. Die Führungskraft vor Ort muss zwei Seiten zugleich überzeugen: das Team, das fachliche Kompetenz erwartet, und die Zentrale, die Verlässlichkeit erwartet. Wer nur eine Seite gewinnt, verliert die andere.
Deshalb lohnt es sich nicht, an dieser Stelle zu sparen oder die Rolle einem guten Entwickler als Beförderung anzubieten. Fachliche Stärke allein reicht nicht, reine Managementerfahrung auch nicht. Gesucht ist die Verbindung von beidem, ergänzt um etwas, das selten in Stellenausschreibungen steht: den Mut, der Zentrale zu widersprechen, wenn eine Entscheidung vor Ort nicht funktionieren wird. Eine Führungskraft, die immer Ja sagt, ist bequem, aber am Ende teuer.
Das Mandat
Das beste Profil nützt nichts ohne Mandat. Viele Unternehmen stellen eine starke Führungskraft ein und behandeln sie dann wie einen Koordinator: Jede Einstellung, jede Ausgabe, jede technische Entscheidung braucht eine Freigabe aus Deutschland. Gute Leute bleiben unter diesen Bedingungen nicht lange.
Ein tragfähiges Mandat umfasst vier Dinge:
Personalverantwortung
Die Führungskraft stellt ein, entwickelt und trennt sich, im Rahmen eines abgestimmten Plans.
Budget
Ein eigener Rahmen für Ausstattung, Weiterbildung und Teamveranstaltungen, ohne Einzelfreigaben.
Entscheidungen innerhalb von Leitplanken
Gemeinsame Standards gelten für alle. Innerhalb dieser Standards entscheidet das Team vor Ort selbst.
Eine direkte Linie zur Geschäftsführung
Kein Umweg über mehrere Hierarchiestufen, sondern eine verantwortliche Person in der Leitung, die das Vorhaben trägt.
Ein Mandat ist kein Blankoscheck. Es ist eine klare Vereinbarung darüber, was vor Ort entschieden wird und was nicht.
Wo man solche Menschen findet
Führungskräfte mit diesem Profil sind rar, und sie suchen selten aktiv. In Kroatien werden Führungspositionen üblicherweise über Personalberater und persönliche Empfehlungen besetzt, nicht über Stellenanzeigen. Wer nur eine Anzeige schaltet, erreicht vor allem jene, die gerade wechseln wollen, und selten jene, die man eigentlich sucht.
Einen besonders interessanten Kreis bilden Fachleute, die bereits in beiden Arbeitswelten zu Hause sind: Kroatinnen und Kroaten mit Berufserfahrung im deutschsprachigen Raum ebenso wie Mitarbeitende deutscher Unternehmen in Kroatien. Sie müssen die Erwartungen der anderen Seite nicht erst lernen. Man findet sie selten über Anzeigen, sondern vor allem über Netzwerke: berufliche Kontakte, Verbände und die kroatische Gemeinschaft in Deutschland.
Und wenn die richtige Person noch nicht gefunden ist? Dann ist es besser, die Aufbauphase mit einer erfahrenen Interim-Führung zu überbrücken, als die Rolle provisorisch nebenbei zu besetzen. Eine Interim-Führungskraft kann das Fundament legen, die ersten Leute einstellen und die Zusammenarbeit mit der Zentrale einspielen, bis die dauerhafte Besetzung steht. Für die Suche selbst sollten Sie realistisch mehrere Monate einplanen.
Die ersten 100 Tage
Ist die richtige Person gefunden, entscheiden die ersten 100 Tage, ob sie zur Brücke wird oder zum Briefträger der Zentrale. Bewährt hat sich ein Ablauf in drei Phasen.
Tag 1 bis 30
Verstehen
- Gespräche mit jedem Teammitglied und mit den wichtigsten Ansprechpartnern in Deutschland.
- Mit der Geschäftsführung schriftlich festhalten, woran der Erfolg nach 100 Tagen gemessen wird.
- Beobachten, wie die Zusammenarbeit heute läuft, und noch nichts umbauen.
- Mindestens eine Woche in Deutschland verbringen, bei den Menschen, mit denen das Team täglich arbeitet.
Tag 31 bis 60
Klären
- Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen: Wer entscheidet was?
- Eskalationswege und einen festen Rhythmus der Abstimmung mit der Zentrale vereinbaren.
- Gemeinsame Standards einführen, einschließlich eines gemeinsamen Verständnisses davon, wann eine Aufgabe erledigt ist.
- Erste Personalentscheidungen treffen: Wen fördert man, wo fehlt Wissen?
Tag 61 bis 100
Liefern
- Ein sichtbares Ergebnis erzielen, das für die Zentrale zählt, nicht nur für das Team.
- Einen Entwicklungsplan für das Team und einen Einstellungsplan für die nächsten zwölf Monate vorlegen.
- Mit der Geschäftsführung Bilanz ziehen und das Mandat bei Bedarf erweitern.
Drei typische Fehler
Zu früh umbauen, bevor man verstanden hat, warum die Dinge so laufen, wie sie laufen.
Zum Briefträger der Zentrale werden, der Anweisungen weitergibt, statt sie zu übersetzen.
Die informellen Meinungsführer im Team übersehen. In jedem Team gibt es Menschen, deren Wort mehr zählt als ihre Position. Wer sie gewinnt, gewinnt das Team.
Fazit
Der Standort entscheidet darüber, welche Fachleute Sie finden können. Die Führung entscheidet darüber, ob sie bleiben und was sie leisten. Besetzen Sie deshalb die wichtigste Stelle zuerst, und geben Sie ihr das Mandat, wirklich zu führen.
Im dritten Teil der Reihe geht es um die IT-Berufe von morgen und darum, wie Deutschland und Kroatien sie gemeinsam aufbauen können.
