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Im Gespräch mit Robin Weninger, Leadership Strategist

Moderne Führung in Zeiten von Disruption und Unsicherheit. Warum Intuition neben KI zählt, wie Unternehmen antifragil werden und weshalb post-lineare Lebensläufe die Zukunft prägen – ein Interview mit Robin Weninger über Leadership, Transformation und strategische Weitsicht.

Persönlich & Karriere

Herr Weninger, warum haben Sie sich für Leadership und Transformation entschieden?

Ich habe mich für die Bereiche Leadership und Transformation entschieden, weil sie genau dort ansetzen, wo die größten Herausforderungen für heutige Führungskräfte liegen: an der Beherrschung von Komplexität und der Sicherstellung von Handlungsfähigkeit - auch wenn alles um einen herum unübersichtlich und chaotisch erscheint. Mein Ansatz ist: Handlungsfähigkeit durch Klarheit. Ich sehe, dass Führungskräfte - aber auch deren Mitarbeiter - in einer Welt voller Disruption und Unsicherheit oft mit strategischer Paralyse zu kämpfen haben. Meine Aufgabe ist es, ihnen zu helfen, diese Unsicherheit in entscheidungsstarke, handlungsorientierte Strategien zu übersetzen. Mein Ziel ist es, Führungskräfte zu befähigen, nicht nur mit dem Wandel Schritt zu halten, sondern ihn aktiv zu gestalten. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung von Strategien, sondern auch darum, Führungsautorität und organisatorische Kontrolle zu sichern und messbare Ergebnisse zu erzielen, wo andere scheitern. Das Spannende ist, dass es kein Patentrezept dafür gibt, denn welche Strategie für welche Person die richtige ist, welche Herangehensweise für welches Unternehmen und welches Marktumfeld passt, ist individuell und ändert sich situativ. Dazu kommt: Ich muss meiner Zeit immer einen Schritt voraus sein, um Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren und Führungskräfte und Unternehmen darauf vorbereiten zu können. Ich bin Zukunftsforscher, strategischer Architekt und Sparringspartner zugleich. Das macht meine Tätigkeit so unglaublich spannend!

Welche Erfahrungen haben Sie am meisten geprägt – als Unternehmer und heute als Geschäftsführer des Global Institute of Leadership and Technology?

Eine der Erfahrungen, die meine Arbeit bis heute beeinflussen, war die, dass Projekte und ganze Unternehmen meist nicht scheitern, weil wir zu wenige Informationen haben, oder weil es an der Qualifikation oder Kommunikation der Mitarbeiter mangelt, sondern eher im Gegenteil: Weil wir Schwierigkeiten haben, all den überbordenden Input, der uns heute umgibt, zu filtern und zielgerichtet zu nutzen, statt uns davon lähmen zu lassen. Und daraus folgernd, wie es dennoch gelingen kann, in unübersichtlichen Zeiten Herr der Lage zu bleiben. Aber der Reihe nach. Ich habe mit jungen Start-ups gearbeitet, aber auch mit Unternehmen, z.B. im Entrepreneurship-Bereich oder bei der Planung und Durchführung großer Projekte. Und ganz oft beobachtete ich dieses eine Muster: Anfangs sind die Gründer oder das Projektteam voller Enthusiasmus und starten hochmotiviert. Aber wenn ich nach einigen Wochen oder Monaten wieder mit ihnen sprach, war dieses Momentum oft verflogen. Doch nicht nur das: Es machte sich regelmäßig eine Form von Lähmung, von Resignation breit. Das ist ein Stück weit normal, werden einige nun sagen. Aber nur weil wir es als normal empfinden, ist es noch lange nicht gut. Denn genau diese Lähmung ist eine der größten Gefahren für den Erfolg des Projekts oder des Unternehmens. Es kostet unglaublich viel Energie, diese Paralyse zu überwinden - und manchmal gelingt es gar nicht. Ich habe so manche gute Geschäftsidee oder wertvolles Projekt an genau diesem Phänomen scheitern sehen. Das Muster war so auffällig und wiederholte sich so oft, dass ich beschloss, ihm auf den Grund zu gehen - auch, um herauszufinden, wie man dieses Problem beheben kann. Das geschah schon allein aus Eigennutz, denn ich war in viele der Startups selbst investiert und hatte ehrlich gesagt keine Lust, sie scheitern zu sehen. Es stellte sich heraus, dass es nicht die Begeisterung für das Projekt war, die verloren gegangen war, und dass es nicht an den fachlichen Qualifikationen der Führungskräfte oder Mitarbeiter lag, sondern dass die äußeren Umstände oft viel komplizierter waren, als sie erwartet hatten. Die Bewältigung von Informationsflut und Entscheidungsunsicherheit nahm so viel Gedankenkapazität und Aufwand in Anspruch, dass die Führungskräfte (und oft auch die Mitarbeiter) kaum noch ihr Projektziel, sondern nur noch die Bewältigung von Unsicherheiten im Kopf hatten. Unternehmen, die auf dem Papier perfekt aufgestellt waren, wurden plötzlich handlungsunfähig, weil ihre Führungskräfte in einem Strudel aus Datenflut und Unsicherheit feststeckten. Nachdem ich das Muster erkannt hatte, entdeckte ich es überall um mich herum: Große und kleine Unternehmen, Startups und etablierte Familienunternehmen, DAX-Konzerne und der berühmte deutsche Mittelstand - keiner war gefeit davor. Und da nehme ich mich auch nicht aus. Auch ich selbst war schon in der Situation, in der ich nicht wusste, welche Informationen relevant sind und welche unnötiges Hintergrundrauschen; welcher Weg der richtige ist, und welcher in die Sackgasse führt - und steckte regelrecht fest. Genau diese Beobachtung hat mein Verständnis von Führung grundlegend verändert. Mir ist klar geworden: Es braucht ein System, um Relevantes von Irrelevantem zu unterscheiden. Es braucht einen Kompass, um in diesen komplexen Zeiten den richtigen Kurs zu halten. Um diese gefährliche Lähmung zu vermeiden und Handlungsfähigkeit auch inmitten des Chaos zu ermöglichen. Konkret geht es um die Kompetenz, inmitten von Unsicherheit die Klarheit zu finden, um schnell und präzise die richtigen Entscheidungen zu treffen. Die eigenen Werte, Souveränität und ein gewisses Maß an Gelassenheit - Fjaka eben - sind sehr gute Wegweiser in diesen Zeiten!

Wirtschaft & Markt

Basierend auf dieser Erkenntnis: Welche Entwicklungen und Herausforderungen sehen Sie also für Führungskräfte und Organisationen in den kommenden Jahren? Und welche Chancen ergeben sich aktuell für Unternehmen, die auf Innovation und zukunftsorientierte Führung setzen?

Dass wir in einer Zeit der Unsicherheit und des schnellen Wandels leben, können wir nicht ändern. Deshalb müssen wir uns anpassen. Die entscheidende Eigenschaft, die Führungskräfte und auch Unternehmen selbst in den kommenden Jahren benötigen, ist strategische Antifragilität. Ich meine damit, dass wir uns von der Frage „Wie überlebt man die nächste Krise?“ hin zu „Wie nutzt man die Krise, um stärker zu werden?“ bewegen müssen. Antifragilität ist nicht nur das passive Aushalten von Stürmen, sondern die aktive Fähigkeit, sich aus dem Druck zu befreien und stärker hervorzugehen, als man reingekommen ist. Es ist die Fähigkeit, einen Rückschlag nicht als Bedrohung der Kontrolle, sondern als Opportunität für die Neupositionierung zu sehen. Das ist schwierig, weil es allem widerspricht, was wir Menschen eigentlich wollen. Unser Gehirn ist evolutionär darauf ausgelegt, Sicherheit und vertraute Muster anzustreben. Doch diese Bequemlichkeit können wir uns nicht mehr leisten. Über Jahrzehnte konnte unsere Wirtschaft gut auf Bewährtem aufbauen. Erfahrung, Stabilität und Marktmacht durch schiere Größe waren Wettbewerbsvorteile. Doch der Wind hat sich gedreht. Heute zählen Schnelligkeit, Agilität und Anpassungsfähigkeit. Was für so manches Unternehmen zum Wettbewerbsvorteil wird, rüttelt heftig an den Grundfesten so mancher etablierter Organisationen auf dem Markt. Veränderung ist kein Übergangszustand mehr, es ist das neue “normal”. Das ist ganz schön anstrengend. Hier benötigen wir das Handwerkszeug, damit wir nicht ausbrennen oder resignieren. Zum Handwerkszeug der Führungskräfte gehört deshalb ganz selbstverständlich auch die sichere Beherrschung der Technologie. Ohne diese wird in Zukunft nichts mehr gehen. Wer nicht weiß, wie er beispielweise künstliche Intelligenz, Quantencomputer oder Blockchain-Lösungen so einsetzen kann, dass er genau sein Geschäftsmodell, genau sein Team bestmöglich unterstützt, wird abgehängt. Das ist so, als wüssten Sie heute nicht, wie Sie Excel oder Ihr E-Mail-Programm nutzen. Unvorstellbar! Aber auch die menschliche Komponente wird meiner Meinung nach mehr in den Mittelpunkt rücken. Mitarbeiter, die dieses Tempo mitgehen sollen, benötigen ein Umfeld, das es ihnen ermöglicht, auf genau die Weise zu arbeiten, die ihren persönlichen Bedürfnissen entspricht, denn es wird einfach kein Raum mehr sein für politische Ränkespielchen oder Meeting-Marathons, für starre Arbeitszeiten oder -orte. Führungskräfte müssen hier Erhebliches leisten, um ihre Mitarbeiter entsprechend zu führen und zu fördern. Zu erwarten, dass Führungskräften diese Fähigkeiten in den Schoß fallen, ist naiv. Entweder wird also eine neue Generation von Führungskräften benötigt, oder bestehende Führungskräfte müssen weiterentwickelt werden. Hier sehe ich bei vielen Unternehmen derzeit noch Spielraum nach oben. Oder, mit anderen Worten: Wer jetzt damit anfängt, seine Führungskräfte entsprechend auszubilden, sichert sich einen echten Wettbewerbsvorteil. Zudem stelle ich eine zunehmende Tendenz hin zu post-linearen Lebensläufen fest. Was früher als Makel galt, wird nun zum Asset. Mitarbeiter, ohne die klassischen, geraden Karrierepfade, die sehr unterschiedliche Fähigkeiten mitbringen und dadurch beweisen, dass sie mehrere Talente verknüpfen und geistig hoch-flexibel sind, werden in Zukunft die wahren Leistungsträger sein. Unternehmen tun gut daran, diese seltenen und wertvollen Profile zu identifizieren und zu entwickeln.

Wie beurteilen Sie die aktuelle wirtschaftliche Lage für Unternehmen in Europa?

Europa wirkt zunehmend wie ein Symbol für alles, was wir an der alten Wirtschaft geschätzt haben: Erfahren, fast schon weise, irgendwie gravitätisch und mit der Macht der schieren, ererbten Wirtschaftsleistung. Aber auch wenig innovativ, überreguliert und behäbig. Das ist die eine Seite der Medaille. Doch es gibt auch hier moderne Unternehmen und Führungskräfte voller Tatendrang, es gibt fantastische Gründer und Innovatoren, nur werden sie oft durch Bürokratie und überbordende Kosten ausgebremst. Das gilt nicht für alle Länder Europas. Aber im Großen und Ganzen ist Unternehmertum in Europa schwierig und teuer. Das schränkt Innovationen ein und ich erlebe tagtäglich, wie zukunftsträchtige Entwicklungen aus Europa in andere Regionen der Erde abwandern, in denen ihr Wachstum weniger beschnitten wird. Das finde ich persönlich bedauerlich, aber aus unternehmerischer Sicht absolut verständlich. Um diese Entwicklung zu unterbrechen, wäre eine radikale Deregulierung und Kostenreduktion für Unternehmen in Europa nötig. Dies ist aber nicht abzusehen, zumindest nicht so schnell und umfassend, wie es nötig wäre, um unseren bestehenden Nachteil gegenüber anderen Märkten aufzuholen. Die Welt bewegt sich aber längst nicht mehr innerhalb der geografischen Grenzen, die vor Jahrhunderten festgelegt wurden. Wirtschaftlich betrachtet existieren diese nicht mehr, auch wenn es aktuell einzelne politische Bestrebungen gibt, die Weltwirtschaft wieder zu entflechten. Unternehmen ab einer gewissen Größe sind selten nur regional oder national aufgestellt. Lieferketten und Vertriebsnetze umspannen längst Kontinente, und sogar Mitarbeiter müssen nicht mehr vor Ort sein. Auch Zölle, politische Sanktionen oder gar Kriege haben es nicht geschafft, dieses Netz zu sprengen und es deutet nichts darauf hin, dass dieses Netzwerk in Zukunft nicht mehr bestehen wird. Im Gegenteil: Je mehr die Digitalisierung voranschreitet, desto vernetzter wird die Welt. Vor diesem Hintergrund müssen wir doch hinterfragen, ob wir Wirtschaft überhaupt noch in den alten nationalen Grenzen denken können. Ich erinnere an frühere Entwicklungen: Im 19. Jahrhundert war Deutschland in Kleinststaaten unterteilt und jeder davon war ein eigener Wirtschaftsraum. Heute sind wir eine Republik und es ist selbstverständlich, dass Unternehmen in dem Bundesland ansässig sind, in dem die Umstände am besten sind – nicht einmal der größte Patriot würde die Nase darüber rümpfen. In den letzten Jahrzehnten wurde es vollkommen normal für deutsche Unternehmen, europaweit zu agieren. Warum sollte es in Zukunft nicht normal sein, sich weltweit aufzustellen? Die Tendenz ist bereits klar zu beobachten und es ist sozusagen der nächste Evolutionsschritt. Ich würde sogar so weit gehen, zu behaupten, dass genau die Aktionen, die das Ziel haben, die Weltwirtschaft zu entflechten (Stichwort: Importzölle und Wirtschaftsprotektionismus) in Wahrheit nur dazu beitragen, die weltweite Vernetzung zu beschleunigen, in dem sie Unternehmen dazu anregen, sich selbst internationaler aufzustellen um Wertschöpfungsketten flexibler zu gestalten. Die Frage ist also vielleicht nicht so sehr, wie sich die wirtschaftliche Lage in Europa auf die Unternehmen auswirkt, sondern welche Auswirkungen die Entwicklungen innerhalb der Unternehmen auf Europa haben werden. Was wird mit dem Wohlstand in Europa passieren? Welche Auswirkungen wird es gesellschaftlich, sozial und politisch haben, wenn sich europäische Unternehmen internationaler aufstellen? Wie werden wir in Europa in zehn oder zwanzig Jahren leben, wenn sich Wertschöpfung radikal verlagert? Ich sehe hier Chancen und Risiken gleichermaßen für den Standort Europa.

Was konkret sollten Führungskräfte also jetzt tun, um dieser Entwicklung rechnung zu tragen? Insbesondere mit Blick auf Leadership und digitale Transformation?

Wichtig ist es meiner Meinung nach, diese Entwicklung frühzeitig zu antizipieren. Es geht darum, sehr zeitnah - am besten schon gestern, wie man so schön sagt - herauszuarbeiten, welche Teile der Wertschöpfungskette eines Unternehmens in Europa am besten angesiedelt sein werden, und welche sinnvollerweise verlagert werden sollten. Das Ziel muss es sein, die eigenen Stärken – sei es in der Technologie, im Talentpool oder in der strategischen Positionierung – dort einzusetzen, wo sie am besten gedeihen können. Kurzum: Es geht darum, nicht nur auf Veränderungen zu reagieren, sondern sie frühzeitig zu erkennen und zu nutzen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Und zwar unabhängig von geografischen Grenzen. Wenn es Unternehmen gelingt, hier die Stärken Europas zu nutzen und die Schwächen auszugleichen, sehe ich eine echte Chance für den Wirtschaftsstandort Europa.

Ausblick & Zukunft

Welche Trends und Innovationen werden Ihrer Meinung nach die Art zu führen und zu arbeiten in Zukunft prägen?

Zunächst einmal möchte ich voranstellen, dass jeder Trend auch einen Gegentrend provoziert und dass jede neue Entwicklung nicht eindimensional betrachtet werden kann, sondern ein komplexes Spannungsfeld eröffnet. Weil das jetzt sehr theoretisch klingt, möchte ich ein Beispiel nennen, das wohl jedem von uns gerade sehr präsent ist: Die Künstliche Intelligenz.. KI-Systeme übernehmen bereits heute Routineaufgaben und Datenanalyse, wodurch menschliche Mitarbeiter mehr Zeit für Kreativität, strategisches Denken, Problemlösung und zwischenmenschliche Interaktionen haben. Führungskräfte müssen lernen, wie sie KI-Tools effektiv einsetzen und Teams anleiten, die sowohl aus Menschen als auch aus KI-Systemen bestehen. Das Management dieser "Hybrid-Teams" erfordert vollkommen neue Fähigkeiten. So weit - so offensichtlich. Zugleich ist das aber nur eine Seite der Medaille. Es entstehen zugleich vollkommen neue Fragestellungen. Ein Beispiel: Es kam im Zuge der KI-Revolution der Trend der streng datenbasierten Entscheidungsfindung auf. Ich begrüße grundsätzlich diese Tendenz, Entscheidungen auf Faktenbasis zu treffen. Aber nach meiner Erfahrung zeichnet es viele erfahrene Mitarbeiter und gute Führungskräfte aus, dass sie eine hervorragende Intuition haben. Viele von ihnen haben ein geniales Bauchgefühl, oft erworben durch viel Erfahrung, jahrelanges Lernen und eine inhärente Fähigkeit, auch weniger offensichtliche Zusammenhänge in einem Fachgebiet zu erkennen. Wenn diese Menschen nun aufhören, ihren Instinkt zu nutzen, nur weil sie sich streng nach Daten oder Systemen richten sollen, beschneiden sie ihre eigenen Fähigkeiten. Sie koppeln sich sozusagen bewusst von einer wertvollen Ressource ab. Und das ist keine Fiktion, das passiert gerade massenhaft in Unternehmen, weil die Maxime ausgegeben wird: Ab heute nur noch streng datengetriebene Entscheidungsfindung! Paradoxerweise selbst dann, wenn gar nicht alle relevanten Daten vorliegen - doch das ist eine andere Geschichte. Man fällt mit dem neuen Trend sozusagen von einem Extrem ins andere. Was wäre in diesem Fall aber eine bessere Lösung? Vielleicht nicht, sich nur noch auf Daten zu verlassen, sondern das eigene Bauchgefühl durch Daten abzusichern. Oder Entscheidungen zwar bewusster zu treffen, weil Daten vorliegen - aber sich nicht um jeden Preis sklavisch daran zu halten, wenn es keinen Sinn macht. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Datenbasierte Entscheidungen sind heute nicht mehr wegzudenken und grundsätzlich sehr wertvoll. Doch ich kann jedem nur empfehlen, seine strategische Intuition zu entwickeln, um auch bei unvollständigen Informationen handlungsfähig zu sein. Ihre Intuition ist der Turbo, der Ihre Entscheidungsgeschwindigkeit und -qualität auf das nächste Level hebt. Intuition wird so zu einem mächtigen Werkzeug, das gleichberechtigt neben KI-Systemem steht. Dadurch wird das persönliche Repertoire also erweitert, nicht eingeengt. Oder, anders gesagt: Es macht keinen Sinn, Altbewährtes zugunsten neuer Prozesse über Bord zu werfen. Wir müssen viel mehr lernen, zusammenzuführen, was Sinn stiftet. Das vergessen wir oft im Alltagstrubel. Denn es erfordert, dass wir eine übergeordnete Sichtweise einnehmen. Dass wir uns die Zeit nehmen, kritisch zu hinterfragen. Dass wir innehalten und reflektieren. Und genau das ist der beherrschende Meta-Trend, der die Arbeitswelt der Zukunft - und bereits schon der Gegenwart - prägt: Die Fähigkeit, aus all den Trends und technologischen Möglichkeiten genau diejenigen auszuwählen, die für das jeweilige Unternehmen, den Zweck und den Zeitpunkt Sinn machen. Den Überblick zu behalten und im schnellen Wandel die relevanten Muster zu erkennen. Die Fähigkeit, auch in der Komplexität mit strategischem Weitblick zu agieren, weil das Ziel bekannt ist und der Kompass stimmt. Das alles erfordert Zeit. Zeit nachzudenken, zu verstehen und die Welt um uns herum wahrzunehmen. Diese Zeit sollten wir uns nehmen. Bewusst und besonnen. Zeit wird nicht nur zum Luxus in einer schnelllebigen Welt, sondern zur wertvollen Ressource, die im unternehmerischen Kontext über Bestehen oder Vergehen entscheiden kann.