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Im Gespräch mit Dr. Mladen Meter, Geschäftsführer Business Effectiveness Ltd.

Dr. Mladen Meter gehört zu jener seltenen Generation von Führungspersönlichkeiten, die wissenschaftliche Präzision mit wirtschaftlicher Weitsicht verbinden. Als ausgewiesener Experte für Führungskultur, Organisationsentwicklung und moderne Personalstrategien begleitet er Unternehmen dabei, komplexe Herausforderungen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verwandeln. Sein Ansatz ist klar. Menschen stärken, Strukturen erneuern, Organisationen befähigen. Im Gespräch erklärt er, warum echtes Führungsverhalten heute wichtiger ist als jedes Schlagwort, wie Unternehmen in Zeiten des Wandels ihre Identität bewahren und weshalb Investitionen in Kultur längst zu einem zentralen Wachstumsfaktor geworden sind.

Persönlich & Karriere

Herr Dr. Meter, Sie arbeiten an der Schnittstelle von Strategie, Innovation und Organisationsentwicklung. Was hat Sie ursprünglich in dieses Feld geführt?

Ich bin überzeugt, dass man in jedem Tätigkeitsbereich, der einen wirklich interessiert, bei den Grundlagen beginnen und sich von dort aus systematisch weiterentwickeln sollte – bis zu jenem Niveau, das man anstrebt und zu dem man fähig ist. Ob und wie weit wir gehen wollen, entscheiden wir selbst; ob wir dazu tatsächlich befähigt sind, zeigt uns unser Umfeld. Mein eigener Weg verlief genau so – sowohl beruflich als auch akademisch. Meine erste Tätigkeit begann ich als Trainee bei der Sparkasse Passau mit dem Scannen und Verarbeiten von Dokumenten. Nach mehreren Jahren Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmen und Funktionen war ich schließlich bei Generali Versicherung in der strategischen Unterstützung des Managements tätig. Auch mein Studium folgte dieser Logik: Ich begann mit Rechnungswesen – der „Sprache des Business“ – und widmete mich in meiner Dissertation schließlich betriebswirtschaftlichen Informationssystemen zur Verbesserung unternehmerischer Entscheidungsprozesse. Kurz gesagt: Ich glaube an die außerordentliche Bedeutung von Systematik in jedem Bereich unternehmerischen Handelns und Lernens. Wer Stufen überspringt, gerät früher oder später in schwierige Situationen. Bildlich gesprochen: Man muss die Buchstaben kennen, um Wörter schreiben zu können; Wörter verstehen, um Sätze zu bilden; und Sätze formulieren können, um einen kohärenten Text zu verfassen.

Gab es einen Moment in Ihrer Karriere, in dem Sie dachten: Unternehmen brauchen weniger PowerPoint – und mehr echtes Denken?

Genau mit dieser Fragestellung beschäftige ich mich seit einigen Jahren intensiv – als Trainer und Berater der International Business Communication Standards (IBCS). Ziel ist es, hochwertige Managementkommunikation zu gestalten und klare Regeln für Berichte und Präsentationen zu etablieren. Die IBCS-Standards werden künftig ISO-Standard, weshalb ich davon ausgehe, dass sich dieser Professionalisierungsgrad weiter verbreiten wird. Bereits heute setzen zahlreiche international renommierte Unternehmen diese Standards ein. Es gibt den Leitsatz „Thinking before inking“, den man wörtlich nehmen sollte. Zuerst ist zu klären: Was wollen wir erreichen? Wie ist die Ausgangslage? Wo liegt das Problem? Was könnte eine Lösung sein (etwa mithilfe des SCA-Konzepts von Barbara Minto)? Danach folgt die Strukturierung und Gestaltung, beispielsweise über Storyboarding. Erst am Ende stehen Visualisierung und Präsentation – etwa durch Storytelling und die Anwendung der IBCS-Standards.

Sie arbeiten viel mit Führungskräften. Was unterscheidet gute Strategen von jenen, die tatsächlich Wirkung erzielen?

Bei Strategie muss man zwischen Konzeption und Umsetzung unterscheiden. Es ist schwierig zu generalisieren, doch aus meiner Erfahrung lässt sich sagen: Durchschnittliche Unternehmen haben keine echte Strategie, gute Unternehmen haben eine Strategie – exzellente Unternehmen wissen, wie man sie kaskadiert und erfolgreich umsetzt. Eine häufige Herausforderung besteht darin, strategische Ziele auf die operative Ebene zu übertragen und deren Umsetzung konsequent und diszipliniert zu steuern.

Welche Rolle spielt Neugier im unternehmerischen Kontext?

Neugier ist von zentraler Bedeutung. Ohne sie ist es nahezu unmöglich, Wettbewerbsvorteile aufzubauen oder zu erhalten. Organisationen fördern sie auf unterschiedliche Weise: durch Innovations-KPIs, Verbesserungsvorschläge, internes und externes Benchmarking, eine konstruktive Fehlerkultur, Weiterbildungen – heute zunehmend auch durch den Einsatz von KI.

Strategie und Transformation

Viele Organisationen verfügen über Strategiedokumente – aber nur wenige über strategische Klarheit. Woran liegt das?

Man sagt: Wenn man etwas nicht einfach erklären kann, hat man es nicht wirklich verstanden. Das gilt auch für Strategie. Strategische Klarheit setzt einen ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen voraus – von außen wie von innen – sowie den Willen, das Wissen und die Erfahrung, Strategie zu operationalisieren. Die Ursachen für unzureichende Strategien sind vielfältig, doch häufig liegen sie genau in diesen Punkten.

Wie gelingt es Organisationen, Komplexität verständlich zu machen, ohne sie zu stark zu vereinfachen?

Diese Fähigkeit entsteht durch intensive, fokussierte Erfahrung. Zu viele Daten führen oft nicht zu mehr Verständnis, sondern zu Verwirrung. Entscheidend ist es, die zentralen Treiber zu identifizieren, ihre Wechselwirkungen einzuordnen, relevante Stakeholder einzubeziehen, professionell zu moderieren und schließlich klare Handlungsempfehlungen abzuleiten. Das ist ein wirkungsvolles Rezept für besseres Verständnis und erfolgreiche Umsetzung.

Welchen Einfluss haben geopolitische Veränderungen, Probleme in den Lieferketten oder die Inflation auf Ihr Geschäft?

Diese Faktoren betreffen uns wie auch andere Unternehmen. Besonders vorsichtig müssen wir bei langfristigen Verträgen sein, da Preisänderungen durch die Inflation auftreten können. Ebenso achten wir im Lieferkettenmanagement darauf, vereinbarte Fristen zuverlässig einzuhalten.

Sie arbeiten mit sehr interaktiven Formaten. Warum ist es wichtig, dass Strategie „begreifbar“ wird – im wahrsten Sinne des Wortes?

Man muss ehrlich sein: Weder Berater noch das Management, das sie beauftragt, setzen eine Strategie auf operativer Ebene um. Das tun die Mitarbeitenden. Eine Strategie entfaltet ihren Sinn erst dann voll, wenn sie gemeinsam mit den zentralen Mitarbeitenden entwickelt wird. Andernfalls bleibt sie ein weiteres administratives Dokument ohne konkrete Wertschöpfung. Deshalb ist es essenziell, jene einzubeziehen, die sie später umsetzen.

Führung und Kultur

Wie verändert sich Führung in einer zunehmend volatilen, unsicheren und technologiegetriebenen Welt?

Manche Unternehmen setzen Trends, andere folgen ihnen – beide stehen unter Wettbewerbsdruck und den Erwartungen von Kunden, Eigentümern und weiteren Stakeholdern. Mit wachsender Komplexität wird auch Führung komplexer. Neben der Fähigkeit, Mehrdimensionalität zu verstehen, ist vor allem Anpassungsfähigkeit – Agilität – entscheidend.

Wie wichtig sind gemeinsame mentale Modelle für erfolgreiche Zusammenarbeit?

Durch Modellierung und Moderation lassen sich individuelle Besonderheiten identifizieren und in ein gemeinsames operatives Modell integrieren. Dieser Prozess stärkt das gegenseitige Verständnis und die Qualität der Zusammenarbeit nachhaltig.

Was brauchen Organisationen heute mehr: Struktur oder Dialog?

Beides ist notwendig – Struktur und Dialog. Entscheidend ist jedoch, dass beide klar auf gemeinsame Ziele ausgerichtet sind. Man könnte von einer organisierten und kontrollierten Spontaneität sprechen.

Wie wichtig ist es, dass Führungskräfte nicht nur Antworten geben, sondern vor allem bessere Fragen stellen?

Es heißt oft, dass sich die Qualität von Führung genau daran zeigt, welche Fragen gestellt werden und nicht nur daran, welche Antworten gegeben werden. Gute Fragen führen zum Kern eines Problems und ermöglichen eine klare Diagnose. Sobald diese steht, ist es viel einfacher, gute Antworten zu geben und die richtige „Therapie“ zu bestimmen.

Methodik und Arbeitsweise

Wie profitieren Unternehmen von Ihren erfahrungsbasierten und partizipativen Ansätzen, und warum ermöglichen klassische Workshop-Formate oft weniger?

Reine Wissensvermittlung in klassischen Theorieformaten führt selten zu besserem Management. Es braucht Erfahrungsräume, in denen Menschen aktiv eingebunden sind. Wenn solche Erfahrungen Teil des Führungs- und Organisationskonzepts werden, entsteht neues Motivationspotenzial und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass gesetzte Ziele tatsächlich erreicht werden.

Wann merken Sie in einem Workshop, dass die Teilnehmenden zu echten Erkenntnissen gelangen und nicht nur zu einem gefälligen Konsens?

In LEGO® SERIOUS PLAY® Workshops werden zunächst individuelle Besonderheiten und Stärken sichtbar gemacht. Wenn diese für alle nachvollziehbar auf dem Tisch liegen, entsteht anschließend ein gemeinsames Modell, das die einzelnen Bausteine bestmöglich verbindet. Dadurch entsteht eine kollektive Lösung, die nicht erzwungen ist, sondern aus echtem Verständnis heraus wächst.

Wie reagieren Führungskräfte typischerweise, wenn sie sich auf ungewohnte Denk- und Arbeitsformate einlassen?

Viele Führungskräfte tun sich anfangs schwer, sich auf unkonventionelle Methoden einzulassen. Selbst wenn sie zustimmen, überwiegt zunächst Skepsis. Doch im Verlauf des Prozesses ändert sich das fast immer: Sie akzeptieren den Ansatz und sind am Ende meist überrascht, wie besonders der Prozess ist und wie hoch das erreichte Ergebnisniveau ausfällt.

In welchen Situationen sind solche interaktiven strategischen Formate besonders wirksam – eher bei Innovation, Kultur oder Reorganisation?

Alle drei Themen hängen untrennbar zusammen. Häufig beginnt es mit der notwendigen Reorganisation von Abläufen, um überhaupt Raum für eine bessere Unternehmenskultur zu schaffen. Erst auf dieser Grundlage kann eine Art Innovations-DNA entstehen. In genau dieser Reihenfolge gestalten wir auch unsere Projekte und Mitarbeitenden-Workshops.

Wie integrieren Sie solche Formate in langfristige strategische oder transformative Prozesse?

Zu Beginn dienen Workshops dieser Art, wie LEGO® SERIOUS PLAY®, dazu, Veränderungsprozesse überhaupt anzustoßen. Mit der Zeit werden sie zu einem wertvollen Werkzeug, um bestehende Strukturen weiterzuentwickeln. Jeder Prozess kann transformiert und verbessert werden, und genau hier erweisen sich solche Formate als hervorragender Indikator und Katalysator für mögliche Fortschritte.

Wirkung und Praxis

Können Sie ein Beispiel beschreiben, in dem ein Team durch einen veränderten Strategieansatz zu völlig neuen Einsichten gelangt ist?

Ein gutes Beispiel aus meiner eigenen Praxis betrifft den Vergleich zwischen zwei Vorgehensweisen: einer Strategie, die ohne Einbindung der Mitarbeitenden entwickelt wurde, und einer, bei der sie aktiv beteiligt waren. Ein Unternehmen befand sich in einer sehr schwierigen geschäftlichen Lage und beauftragte eine international renommierte Beratung, um einen Wiederaufbauplan zu entwickeln. Da die erwarteten Ergebnisse ausblieben, engagierten sie daraufhin ein weiteres, ebenso renommiertes Beratungsunternehmen. Doch auch dieser Ansatz führte nicht zum Erfolg, und das Unternehmen stand schließlich kurz vor dem Bankrott. Durch Zufall kam es zu einem Austausch mit der Geschäftsführung, bei dem ich tiefere Einblicke in die bisherigen, erfolglosen Strategieansätze erhielt. Daraufhin haben wir einen neuen Zugang vorgeschlagen: die strategischen Ziele zunächst gemeinsam zu definieren, diese anschließend über ein Kaskadenmodell in operative Ziele zu übersetzen und schließlich einen klaren Steuerungsrahmen aufzubauen. Diesen Ansatz haben wir für das Unternehmen umgesetzt – jedoch auf eine andere Weise als die Vorgänger. Wir haben alle relevanten Schlüsselpersonen eng einbezogen, ihren Input moderiert und strukturiert in den Prozess integriert. Bereits sechs Monate nach Projektabschluss zeigten sich erste positive Entwicklungen im Unternehmen, die schließlich den Beginn einer nachhaltigen Erholung markierten. Dieses Beispiel zeigt: Ein anderer Ansatz in der Strategieentwicklung und -umsetzung führt zu anderen, besseren Ergebnissen.

Wann merken Sie, dass sich Perspektiven im Raum deutlich verändern?

Genau in dem Moment, in dem die wichtigsten Beteiligten beginnen, sich aktiv einzubringen. Für nachhaltigen Erfolg braucht es jedoch mehr als nur Engagement: Die Ideen müssen professionell moderiert, verdichtet und schließlich in ein konsistentes Maßnahmenpaket überführt werden. Und nach der Umsetzung gilt es, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu steuern.

Was unterscheidet einen Workshop, der „gut“ ist, von einem Workshop, der Dinge dauerhaft verändert?

Unternehmen suchen heute zunehmend konkrete Lösungen für ihre Probleme – nicht nur zusätzliche Meinungen dazu. Workshops, in denen Probleme klar identifiziert werden, ein gemeinsames Zielbild entsteht und die notwendigen Schritte aktiv abgestimmt werden, erzielen deutlich bessere Ergebnisse als generische Workshops oder Formate, die nicht auf die zentralen Herausforderungen des Kunden ausgerichtet sind.

Zukunft und Perspektive

Wie wird sich die strategische Arbeit in den nächsten fünf Jahren verändern – auch im Kontext von künstlicher Intelligenz und datenbasierten Entscheidungen?

In den kommenden Jahren und eigentlich schon heute wird es immer wichtiger sein, den Kontext eines Unternehmens wirklich zu verstehen und die Fähigkeit zu besitzen, kritische Erfolgsfaktoren frühzeitig zu erkennen sowie die richtigen Fragen zu stellen. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, lässt sich das volle Potenzial nutzen, das durch die große Verfügbarkeit von Daten sowie durch moderne Konzepte und Werkzeuge der Unternehmensanalyse entsteht. Künstliche Intelligenz und datenbasierte Entscheidungsmodelle können Prozesse deutlich beschleunigen, die inhaltliche Qualität hängt jedoch weiterhin davon ab, wie gut der Mensch das Gesamtbild erkennt und die relevanten Impulse gibt.

Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte in Zukunft entwickeln?

Alle Fähigkeiten, die Maschinen nur schwer oder gar nicht übernehmen können, werden zum entscheidenden Vorteil einzelner Personen. Im Bereich der Effizienz, bei dem es darum geht, Dinge schneller und einfacher zu erledigen, verfügen Maschinen über klare Vorteile. Im Bereich der Effektivität, bei dem es darum geht, Dinge anders und besser zu gestalten, bleibt weiterhin viel Raum für zukünftige Führungskräfte. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass fachliche Kompetenzen zunehmend automatisiert und durch künstliche Intelligenz optimiert werden. Persönliche, soziale sowie konzeptionell kognitive Kompetenzen werden stärker in den Vordergrund rücken und sind jene Bereiche, in denen Führungskräfte einen echten Mehrwert schaffen können.

Wo sehen Sie Ihre kommenden thematischen Schwerpunkte?

Mein beruflicher Fokus lag immer auf neuen Themen und das wird auch in Zukunft so bleiben. Entscheidend ist für mich jedoch, dass diese Themen praxisnah, anwendbar und für die Unternehmen wirklich nützlich sind.

Impulse und Inspiration

Welche Denkschule oder welcher Ansatz hat Ihre Arbeit besonders geprägt?

In meiner Arbeit strebe ich stets einen mehrdimensionalen und ganzheitlichen Zugang an. Das entspricht im Kern auch meinem Bildungsweg und meiner beruflichen Erfahrung. Das Wissen, das ich im Laufe meiner Ausbildung erworben habe, habe ich immer versucht in die praktische Unternehmenswelt zu übertragen. Für unterschiedliche Kompetenzbereiche habe ich mich bewusst an verschiedenen Institutionen weitergebildet. Für einen strukturierten Zugang waren Weiterbildungen in der DACH Region besonders wertvoll, darunter Horváth Akademie in Deutschland, das Controller Institut in Österreich und das IBCS Institute in der Schweiz. Für kreative Arbeitsformen haben mir Programme wie LEGO SERIOUS PLAY in Dänemark und OKR International in den Vereinigten Arabischen Emiraten geholfen. Für unternehmerisches Denken waren Weiterbildungen an der Harvard Business School in den Vereinigten Staaten sowie an der IEDC Bled School of Management in Slowenien prägend.

Welchen Rat geben Sie Organisationen, die spüren, dass sie sich neu ausrichten müssen, aber noch keinen klaren Weg vor Augen haben?

Es ist einerseits schwierig eine Lösung zu formulieren, die für jede Organisation gilt. Andererseits findet jede Führungskraft im Laufe des Prozesses passende Partner und Impulsgeber. Unabhängig davon wie komplex eine Organisation ist, wie groß die Herausforderungen erscheinen oder wie stark Kultur und Regeln bereits verankert sind, empfehle ich immer den Blick zu öffnen und Mut für andere Wege zu entwickeln. Gleichbleibende Ansätze führen nur selten zu anderen Ergebnissen. Ein veränderter Weg kann etwa bedeuten, nicht nur auf fachliche Expertinnen und Experten zu setzen, sondern auch auf Menschen mit umfassender praktischer Erfahrung. Ebenso wichtig sind eine gute Moderation aller Schlüsselpersonen im Prozess und ein sorgfältig entwickeltes Steuerungsmodell.

Und persönlich gefragt: Wie behalten Sie geistige Klarheit, wenn alles um Sie herum komplexer wird?

Bei neuen und komplexen Themen hilft mir die Kombination aus Erfahrung und Ausbildung in einem internationalen und kompetitiven Umfeld. Die meisten Herausforderungen sind im Kern deutlich einfacher, wenn man Erfahrung mit den grundlegenden Strukturen und zentralen Prinzipien des wirtschaftlichen Handelns besitzt. Kontinuierliches Lernen und die Teilnahme an spannenden Projekten im In und Ausland helfen mir zusätzlich dabei, geistig beweglich zu bleiben und in veränderten Rahmenbedigungen Klarheit im Denken zu bewahren.